Сущность бюджетирования и его организация
Почему мы обращаемся к бюджетированию?
Ответ на этот вопрос мне подсказала одна из мыслей теоретика современного управления Глеба Архангельского о том, что системный подход в управлении складывается из позиционирования субъекта как личности, компании, сообщества и его трактовка собственника капитала времени. Каждый читатель является владельцем небольшого капитала - капитала личного времени. К сожалению или к счастью тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тысяч часов. За вычетом времени на сон - 290 тысяч часов. При этом в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени - вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.
Глеб Архангельский предложил аналогию где можно управлять собой и своим временем, как коммерческой структурой, к примеру ЗАО "Иванов". При этом, любой менеджер имеет своих акционеров - друзей, родственников, своего потребителя - работодателя, свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухгалтерию.
Основные преимущества, которые обещает такой подход это:
Следствием этого подхода, если мы хотим повысить свою результативность, то для этого необходимо разработать и осуществить комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами. В нашем сознании, есть стереотип о бюджетных организациях, как о государственных, бюрократических и малоэффективных, в которых средства и ресурсы для затрат выделяются и затем слабо контролируются государством. Управление нашим личным временем также носит похожий малоэффективный характер.
Почему это происходит? По моему мнению из-за не разработанных критериев эффективности и ответственности. Но есть организации типа корпорации, где все процессы регулируются внутренними и внешними стандартами и нормами, а также требованиями жесткой конкурентной среды к оптимизации бизнес-процессов. Переход в позиционировании от первых ко вторым и обозначит проект личного реижиниринга. Он будет заключаться в осуществлении процесса рефлексивного контура, состоящего из трех этапов анализ, моделирование, регулирование. Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование "отходов", выработка "чувства времени" и "чувства эффективности" дает прирост до 1,5 -2 часов в день.
Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы рабочего времени приводят к созданию информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах. Бюджет нашего времени это механизм, благодаря которому, мы не только сможем добиваться поставленных целей ресурсами и средствами меньше чем конкуренты, но и жить более полнокровной жизнью. Уделяя положенное внимание показателям бюджета нашего времени, мы тем самым не только более качественно управляем, но обретаем дух времени и дух эффективности, который при определенных обстоятельствах является мощным источником энергии, творческого подъема в сочетании с внутренней природной гармонией, любовью и умиротворенностью.
Я не случайно сделал акцент на личностном значении применения управленческого учета и бюджетирования, как главного инструментария нашей индивидуальной, корпоративной и социальной эффективности. По моему мнению, такой подход показывает современное позиционирование личности, корпорации и общества в эпоху перехода от информационной эры к эре знаний.
Что же такое бюджетирование? Это процесс планирование будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.
Целью бюджетирования являются:
Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.
| Операционные Бюджеты | Финансовые бюджеты | Особенности составления бюджетов |
| Бюджет продаж | Бюджет капитальных вложений | Формирует отдел продаж из прогноза |
| Бюджет производства | Бюджет денежных средств | Исходя из бюджета продаж |
| Бюджет прямых материальных затрат | Бюджетный баланс | Для операционных бюджетов используются |
| Бюджет прямых затрат на оплату труда | Стандарты и нормы затрат на производство | |
| Бюджет производственных накладных затрат | Отдельных изделий | |
| Бюджет себестоимости готовой продукции | Составляется с учетом остатков | |
| Бюджет себестоимости реализованной продукции | Бухгалтерия | |
| Бюджет затрат на сбыт | Отдел продаж | |
| Бюджет административных затрат | Администрация | |
| Бюджетный отчет о прибыли | Бухгалтерия |
Как показано в таблице №1, мы применяем два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет. Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе.
Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:
Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Составление и согласование бюджетов
Составление бюджетов начинается с составления прогнозов продаж, которые закладываются в бюджет продаж. Здесь маркетинговая информация о нашей доле рынка и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором мы не можем продать больше нашей производственной мощности с учетом остатков. Если у нас это ограничение начинает срабатывать, есть необходимость подумать о расширении мощностей, закупки оборудования и введение его встрой. Затем составляются бюджеты затрат на сбыт, административных затрат и дебиторской задолженности. Параллельно составляются бюджет производства, прямых материальных затрат, использования материалов, приобретения материалов, затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, себестоимости произведенной продукции, себестоимости реализованной продукции. В итоге мы выходим на три формы отчетности - баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Согласование бюджетов происходит в приемлемости ограничивающих факторов, экономически значимых данных, стандартов, требований и внутренней логики со стратегическими целями компании.
Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений.
Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.
Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).
Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.
Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.
В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.